De afgelopen decennia is Europa bijna ongemerkt in de ban gekomen van het Anglo-Amerikaanse businessdenken. Wie herinnert zich nog het Rijnlands model? Het systeem van maatschappelijke ordening waarin milieuvraagstukken, sociaal-maatschappelijke items en ruimtelijke ordening primair op het bord van de overheid lagen. Het systeem waarin, in beginsel, vooral naar de middellange en lange termijn ontwikkelingen werd gekeken. Het kapitalisme met een menselijke maat.

Dat Rijnlands model lijkt ergens tussen de rommel op zolder te zijn opgeborgen.

Misschien is het zinvol dat model tussen de mottenballen uit te halen?

Het Anglo-Amerikaans denken, het neo-liberaal denken heeft immers bewezen tot excessen te leiden. Omdat het korte termijn denken daarvan, leidt tot een verkokerde blik. Een blik die uitsluitend gericht is op winstbejag. Winstmaximalisatie ten koste van alles. En dus ook ten koste van maatschappelijke aspecten die het sociale collectief raken.

Het heeft ook geleid tot een eenzijdige oriëntatie van veel leiders op prestaties en resultaten. Leiders die overwegend gericht zijn op taken.

De wetenschappers Blake en Mouton, bekend van ‘het raster van Blake en Mouton’ (The managerial grid) wezen er in 1964 al op; leiders moeten een balans vinden tussen relatie- of mensgericht zijn en prestatie-/taakgerichtheid. Alleen met een evenwichtig verdeelde aandacht voor mens en prestatie kan een leider op langere termijn effectief zijn.

In de huidige Anglo-Amerikaanse cultuur gedijen vooral prestatiegerichte leiders. En dat zijn vaak mensen met narcistische persoonlijkheidskenmerken, mensen met sociopathische trekken. Ze lijken hun personeel uitsluitend te bespelen voor eigen gewin. Ze willen ‘winnen’, zich voortdurend profileren. Helaas ten koste van alles en iedereen. 

Leiders die hun eigen onzekerheid en onkunde verbloemen, of ‘afwentelen’ op ondergeschikten. Zichzelf groot maken door medewerkers klein te houden. Zich belangrijker maken dan ze zijn, en daarvoor de indruk wekken, de hele dag met belangrijke dingen bezig te zijn.

Ze kijken weliswaar frequent in de spiegel (narcisme) maar ze zien niets! Behalve dan de zelfbevestiging met betrekking tot hun geweldig zijn.

Dit type leider krijgt het alsmaar moeilijker. Medewerkers zijn hoger geschoold dan vroeger. Medewerkers zijn op steeds grotere schaal autonome professionals. En die laten zich niet (meer) zo eenvoudig manipuleren. De sec prestatiegerichte leider zal daarom uit een ander vaatje moeten tappen.

Hij zal inzicht moeten krijgen in z’n eigen denken, voelen en handelen. Hij zal zelfbewustzijn moeten ontwikkelen. Want alleen als hij zich bewust is van z’n eigen gedrag, kan hij het effect van zijn houding overzien. Maar zelfreflectie is niet zijn sterkste kant.

En hier kan en moet de vicieuze cirkel worden doorbroken!

Om zo’n leider inzicht te verschaffen, zal de directe omgeving hem ‘de spiegel’ moeten voorhouden. En dat is lastig! Dat vraagt durf! Omdat de leider zo dominant en overweldigend is.

Doet die omgeving dat niet, dan moet ze niet langer zeuren (over autoritaire, dominante en slechte leiders). Ze draagt dan immers zelf bij aan de instandhouding van deze leiderschapsstijl

Helpt het, om te weten dat bijna alle narcistische leiders lef erg waarderen? Ze herkennen er iets in van zichzelf. En dat schept een band!